Opiniestuk door Vicky Van Den Haute,
CFO Alistar
Een tegenvallende marge, een forecast die niet klopt of een factuur die te laat wordt verstuurd. Finance ziet het uiteindelijk in de cijfers, maar daar ontstaat het probleem zelden. Wie groei wil sturen, moet begrijpen wat er onder de cijfers gebeurt.
“Als CFO van Alistar ervaar ik dat dagelijks. Onze groep groeide de voorbije jaren via overnames tot meer dan 950 medewerkers in acht landen. Elke acquisitie bracht extra omzet, klanten en expertise, maar ook nieuwe systemen, definities en manieren van werken. Daardoor werd één inzicht voor mij steeds belangrijker: achter elk financieel cijfer schuilt een operationele realiteit.
Terug naar de bron
Recent merkten we dat gerealiseerde dienstverlening en facturatie niet volledig op elkaar aansloten. We hadden het verschil financieel kunnen corrigeren, maar daarmee verdwijnt alleen het zichtbare probleem. Dus volgden we de keten terug: van factuur naar prestatie en urenregistratie, van daar naar project en contract, tot bij de commerciële afspraken met de klant. Dan ontdek je dat één financieel cijfer het resultaat is van beslissingen doorheen de hele organisatie.
Hoe pakken andere CFO’s dit aan?
Tijdens een exclusieve lunch brengen we een beperkte groep financiële leiders samen rond één centrale vraag: hoe consolideer je finance zonder controle te verliezen én zonder je organisatie te breken?
Ik vergelijk het al eens met een ijsberg. Boven water zie je als CFO omzet en marge. Onder water zitten contracten, mensen, processen, systemen en vooral het eigenaarschap. Wie structureel betere cijfers wil, moet daar durven ingrijpen.
Meer data biedt daarbij niet automatisch meer inzicht. Een dashboard toont waar iets afwijkt, maar zelden waarom. De meerwaarde van finance ligt net in het leggen van verbanden tussen de cijfers en de operationele realiteit erachter.
Finance zag het effect, maar de oorzaak zat in de business.
Balans zoeken
In een buy-and-buildomgeving wordt die complexiteit nog groter. Consolideren is dan het eenvoudige deel. Moeilijker is bepalen wat je als groep standaardiseert, waar centrale controle nodig is en waar lokaal ondernemerschap net waarde creëert. Te weinig harmonisatie maakt sturen moeilijk. Te veel kan net de kracht uit een overgenomen onderneming halen.
Dat heeft ook mijn kijk op de rol van de CFO veranderd. Finance moet de integriteit van cijfers bewaken, maar daar stopt het niet. Een CFO moet blootleggen welke
operationele beslissingen erachter zitten. Niet om het eigenaarschap over te nemen, wel om het te leggen waar het hoort.
De cijfers blijven essentieel. Maar wie groei wil sturen, moet niet alleen weten wat er gebeurt, maar begrijpen waarom. Daarom gaan de interessantste gesprekken tussen CFO’s vandaag steeds minder over rapportering en steeds vaker over groei, governance en eigenaarschap. Over hoe je controle behoudt zonder ondernemerschap te verliezen.
